Как распределять затраты в 1С: методы и инструменты

В непростых экономических условиях для собственников и финансовых директоров как никогда важно точно знать финансовый результат каждого ЦФО, направления бизнеса, проекта или канала продаж. Ключевую роль в этом играет корректное распределение затрат, особенно косвенных, которые невозможно напрямую отнести к конкретному объекту учета. На рынке представлены российские решения, интегрируемые на платформе 1С, которые эффективно решают задачи распределения затрат.

В статье подробно рассмотрим методологические подходы, инструменты и реальные кейсы внедрения систем распределения затрат на базе продуктов «БИТ.ФИНАНС» и «1С:Управление холдингом».

Зачем распределять затраты?

Основная цель распределения затрат — определить реальную рентабельность продуктов и услуг. С прямыми расходами (сырье, зарплата рабочих) все просто — их можно сразу отнести на себестоимость. Сложность возникает с косвенными затратами: аренда, маркетинг, IT, бухгалтерия и т.д. Их нельзя просто «приписать» к одному продукту, нужен обоснованный механизм распределения.

Вот для чего нужно распределение затрат на практике:

• Принимать взвешенные управленческие решения. Распределение затрат помогает увидеть, какой продукт действительно прибыльный, а какой тянет компанию вниз. Это основа для решений о запуске новых линеек, инвестициях в оборудование или перераспределении ресурсов.
• Мотивировать команды и отделы. Когда внутренние службы (бухгалтерия, юристы) работают как сервисы, распределение их затрат на другие отделы заставляет команды использовать эти ресурсы более осознанно и экономно.
• Точно рассчитывать себестоимость и прибыль. Без правильного распределения косвенных расходов вы не узнаете истинную стоимость продукта. Это риск продавать его себе в убыток или, наоборот, завысить цену и проиграть конкурентам.
• Обосновывать расходы и ценообразование. Это критически важно для госучреждений и НКО, чтобы получить финансирование, а для крупных компаний — чтобы корректно рассчитать цены при продаже продукции или услуг между подразделениями одной компании (трансфертное ценообразование).

Методы распределения затрат

Существует три основных метода распределения затрат:

1. Директ-костинг (Учет прямых затрат)

Это самый простой и понятный подход к расчету затрат, при котором косвенные расходы (аренда, реклама, зарплата администрации) не раскидываются по отдельным товарам или проектам. Их просто собирают в общую сумму за месяц и списывают на убытки. Если мы перестанем выпускать какой-то продукт, наши косвенные затраты (например, аренда завода) не исчезнут. Поэтому и нет смысла включать их в расчет его себестоимости для принятия решений.

Эффективность продукта или проекта смотрят по маржинальной прибыли — это выручка минус все прямые затраты на этот продукт.

Пример директ-костинга

2. Стандарт-костинг (Учет нормативных затрат)

В отличие от подхода «директ-костинг», где косвенные расходы не распределяются по продуктам, система стандарт-костинга, наоборот, требует их обязательного распределения. Для этого выбирается база распределения — объективный показатель, который связывает косвенные затраты с конкретными продуктами или услугами. От выбора этой базы напрямую зависит финансовый результат, который мы увидим для каждого продукта.

Например, мы можем распределять косвенные расходы — такие как аренда, коммунальные услуги или зарплата управленцев — основываясь на фонде оплаты труда основных рабочих. В этом случае мы предполагаем, что чем больше человеко-часов уходит на продукт, тем больше он должен «поглотить» накладных расходов. Но если мы выберем в качестве базы выручку, то картина может кардинально измениться. В первом случае продукт может казаться убыточным, а во втором — уже показывать прибыль. Это наглядно демонстрирует, насколько результат зависит от метода распределения.

Пример стандарт-костинга

На практике выбор базы очень разнообразен: это может быть и занимаемая площадь, и машино-часы, и себестоимость материалов, или даже объем продаж в денежном выражении. Каждая из этих баз подходит для разных типов бизнеса и разных статей затрат. Поэтому главная задача — не просто автоматизировать расчет, а выбрать максимально справедливый и логичный для компании принцип распределения, чтобы получить достоверную картину себестоимости и принимать верные управленческие решения.

3. АВС-костинг (Activity-Based Costing)

Главный недостаток стандарт-костинга — сильная зависимость результата от выбора единственной, зачастую условной, базы распределения. Это приводит к искажению данных о себестоимости и заставляет задуматься: а какую же базу выбрать на самом деле? Именно этот вопрос и приводит компании к более современному и точному методу — АВС-костингу.

Его основная идея заключается в том, что для корректного распределения косвенных затрат их нельзя просто «раскидывать» одним махом. Вместо этого нужно разбить все непрямые расходы на отдельные функции или операции (действия), которые потребляют ресурсы. Для каждой такой функции подбирается свой, максимально релевантный драйвер затрат (базу распределения) — измеритель, который точно отражает, как именно продукт или услуга «потребляет» эту функцию.

Например, общие затраты в 300 тысяч условных единиц не распределяются единообразно. Сначала они детализируются: сколько ушло на маркетинг, управление персоналом, IT-поддержку и бухгалтерию. На практике разбивка делается еще глубже — не просто по статьям, а по комбинациям: статья + ЦФО + проектная группа или другие аналитики.

Пример ABC-костинга 

Однако у этого метода есть и обратная сторона — его высокая трудоемкость. Вести подобные расчеты в Excel для крупного предприятия или холдинга практически невозможно — модель становится слишком сложной и громоздкой. Внедрение АВС-костинга требует автоматизации и глубокой проработки методологии, особенно если нужно обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных по единым правилам. Таким образом, этот метод дает невероятную детализацию и точность, но за это приходится платить сложностью внедрения и поддержки.

Инструменты автоматизации распределения затрат в 1С

Попытка вести сложные расчеты по распределению косвенных расходов в Excel для крупного предприятия или холдинга быстро упирается в потолок возможностей электронных таблиц. Модель становится громоздкой, медленной и практически неуправляемой. Любое изменение правил распределения или добавление новой аналитики грозит полным пересчетом сложных формул и высоким риском ошибок. Задача еще больше усложняется, когда требуется обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных по единым методологическим правилам.

Решение этой проблемы лежит в области внедрения профессиональных систем корпоративного управления. Ландшафт здесь изменился: если раньше доминировали крупные международные системы для финансового учета, то сейчас фокус сместился в сторону надежных российских решений. Их можно условно разделить на два типа: внешние сервисы и продукты, интегрированные на платформе «1С».

Именно платформа «1С» стала основой для наиболее проработанных и комплексных систем управленческого учета в современных российских компаниях. Среди них ключевыми решениями, решающими задачу гибкого и точного распределения затрат, являются 1С:Управление холдингом и БИТ.ФИНАНС. Конфигурация 1С:ERP также предоставляет такие возможности, однако ее архитектура в этом вопросе схожа с 1С:Управлением холдингом. Поэтому для наглядности разберем принципы работы механизмов распределения на примере этих двух продуктов.

Для демонстрации возможностей распределения затрат будет использован упрощенный пример с двумя номенклатурными группами: «Хлеб» и «Пирожные». 

Распределение затрат в БИТ.ФИНАНС

БИТ.ФИНАНС предоставляет централизованный механизм для распределения затрат по любым аналитическим разрезам управленческого учета (ЦФО, проекты, номенклатурные группы, каналы продаж и др.). 

Система позволяет реализовать различные методы распределения — от простого пропорционального (Стандарт-костинг) до сложного поэлементного (ABC-костинг) — в рамках единого регламентированного процесса. 

Основной инструмент для распределения находится в блоке планирования и называется «Распределение бюджета». Работа с ним состоит из двух этапов: настройки и проведения документа.

Настройка распределения

В справочнике «Настройки распределения» создаются правила, по которым система будет разносить затраты. Каждая настройка содержит несколько ключевых блоков:

Данные для распределения

Выбирается сценарий (план/факт) и статьи косвенных расходов, которые необходимо распределить (например, маркетинг, управление персоналом, IT, бухучет).

База распределения

Указывается показатель, пропорционально которому будут разноситься затраты. Это может быть финансовая статья (например, ФОТ производственных рабочих для метода Директ-костинг) или нефинансовый показатель (например, количество клиентов для метода ABC-костинг).

Правила заполнения результата

Это самый важный блок. Здесь определяется, в какой аналитический разрез (ЦФО, проект, номенклатурная группа) будут помещены распределенные суммы. Поскольку исходные косвенные затраты не имели такой привязки (например, были просто введены общей суммой по ЦФО «Администрация»), системе нужно задать правило заполнения. Например, для аналитики «Номенклатурная группа» выбирается правило «По базе». Это означает, что значение номенклатурной группы будет взято из базы распределения (например, из статьи ФОТ, которая уже была разнесена по группам «Хлеб» и «Пирожные»).

Для исключения ручного ввода данных для базы распределения система позволяет использовать механизм «Источники данных». Настройка позволяет «подтягивать» для распределения актуальные данные из любых учетных систем — из текущей базы (например, из справочника «Проекты» можно забрать актуальную площадь каждого объекта) или из внешних баз (например, подключиться к «1С:ЗУП» и получить актуальную численность сотрудников по подразделениям).

Проведение документа «Распределение бюджета»

После настройки создается документ «Распределение бюджета». Он оперирует данными, хранящимися в специальном регистре накопления «Обороты по бюджетам», где содержится вся информация о плановых и фактических затратах и доходах. Пользователь создает новый документ, выбирает заранее настроенный профиль распределения и запускает расчет. Система автоматически рассчитывает суммы для распределения по заданным правилам и записывает новые движения в регистр «Обороты по бюджетам». 

Документ можно проводить вручную или настроить его автоматическое проведение по регламенту (например, в конце каждого месяца).

При проведении документа необходимо активировать опцию «Сторнировать данные». При этом система не просто добавляет новые проводки с распределенными затратами, но и сторнирует (аннулирует) исходные непривязанные суммы. Это исключает дублирование: исчезает общая сумма затрат без аналитики и появляются те же суммы, но детализированные по нужным разрезам. После проведения документа все отчеты (БДР, план-факт) начинают автоматически отображать уже распределенные данные.

В итоге, косвенные расходы, которые изначально были учтены общей суммой, корректно разнесены по номенклатурным группам. Это позволяет получить достоверные данные о валовой прибыли по каждому продукту и точно оценить их рентабельность.

Распределение затрат в 1С:Управление холдингом

Подход к распределению затрат в 1С:Управление холдингом фундаментально отличается от подхода в БИТ.ФИНАНС. Если в последнем используется готовый «конструктор» с зашитыми алгоритмами, то 1С:УХ предоставляет гибкий инструмент для ручного проектирования моделей распределения с помощью формул, что напоминает работу в Excel.

Настройка распределения через формулы

Процесс настройки начинается с создания структуры отчетов в «Конструкторе отчетов». Формируются основные виды отчетов: Бюджет продаж, Бюджет прямых расходов, Бюджет косвенных расходов. Для каждого отчета определяются показатели в строках и аналитические разрезы (номенклатурные группы, ЦФО, проекты).

Для работы с формулами используются «Экземпляры отчетов» — рабочие документы, аналогичные листам Excel. В экземпляры вводятся или импортируются исходные данные: прямые затраты, вспомогательные показатели и суммы косвенных расходов.

Формулы прописываются непосредственно в ячейках конструктора отчета. Система предлагает несколько вариантов:

• Вариант 1: ссылка на ячейки внутри отчета. Формула может обращаться к другим показателям внутри той же таблицы. Например, для распределения затрат на маркетинг пропорционально ФОТ формула будет выглядеть как: (Итог по маркетингу * ФОТ_Хлеб) / ФОТ_Итого. Чтобы система понимала, что расчет ведется для конкретной номенклатурной группы («Хлеб»), в настройках каждого элемента формулы указывается фильтр по аналитике.
• Вариант 2: ссылка на данные из другого экземпляра отчета. Формула может комбинировать данные. Например, можно взять общую сумму затрат из текущего отчета, а базу для распределения (количество клиентов) — из уже заполненного «Экземпляра отчета по вспомогательным показателям».
• Вариант 3: прямое обращение к другим видам отчетов. Вспомогательные показатели можно не выводить в текущем отчете, а сразу обращаться в формулах к данным из других, ранее созданных видов отчетов.

Заполнение и расчет распределения

После проведения всех настроек и заполнения экземпляров отчетов система автоматически рассчитывает распределенные суммы по заданным формулам. Расчет происходит по принципу электронных таблиц — каждая формула пересчитывается при изменении исходных данных. Это обеспечивает высокую гибкость: можно создавать сложные условия, использовать комбинированные формулы и быстро изменять методики распределения.

• БИТ.ФИНАНС: подход «конструктора». Настройка осуществляется через типовые механизмы, алгоритмы распределения уже «зашиты» в систему. Меньше риска ошибок . пользователь настраивает параметры, а система сама производит расчет по встроенным алгоритмам. Это ускоряет процесс, снижает трудозатраты и снижает риск ошибок при настройке.
• 1С:Управление холдингом: подход «свободных формул». Требует более глубоких знаний и опыта, трудоемок в первоначальной настройке. Пользователь самостоятельно прописывает формулы, что подходит для нестандартных расчетов.
• Оба продукта позволяют реализовать различные методы распределения и получать сопоставимые результаты. Выбор между ними зависит от предпочтений команды: готовность к настройке формул или желание использовать готовые конструкторы.

Практическое применение: кейсы внедрения 

Кейс 1: Внедрение «БИТ.ФИНАНС» для строительной компании СЗ «МИК»

О компании

СЗ «МИК» — один из крупнейших застройщиков Республики Мордовия с более чем 20-летним опытом работы. Компания участвует в реализации государственных программ и национальных проектов в сфере жилищного строительства. За время работы построено 855 тыс. кв. м жилья, из которых 522 тыс. кв. м — в статусе заказчика-застройщика.

Проблемы до внедрения БИТ.ФИНАНС 

Управленческая отчетность и бюджеты формировались в Excel. Экономисты вручную выгружали данные из бухгалтерских систем и реклассифицировали статьи расходов. 

Ключевые сложности возникали в трех областях:

• Бюджетирование: долгое согласование бюджетов, несоответствие статей бюджетов со статьями затрат и движением денежных средств бухгалтерского учета.
• Казначейство: срыв утвержденных планов из-за незапланированных изменений (требования органов власти, новые проекты), кассовые разрывы, отсутствие платежного календаря. Все процессы контроля бюджетов были ручными и трудоемкими, визирование счетов также осуществлялось вручную.
• Управленческий учет: не велся БДР, не было распределения косвенных затрат на проекты, отсутствовала аналитика по объектам и соответствие между счетами бухгалтерского учета и статьями управленческих затрат.

Задачи проекта

• Перевести финансовое управление на современную автоматизированную систему.
• Автоматизировать процессы бюджетирования и казначейства, сократив ручной труд.
• Определить полную себестоимость и маржинальность каждого строительного проекта с учетом всех косвенных затрат.
• Настроить соответствия между счетами БУ и статьями затрат.
• Внедрить оперативное формирование управленческой отчетности.
• Сократить трудозатраты на подготовку отчетности.

Что было сделано

1. Настроена система детальной управленческой аналитики. Создана и внедрена единая система аналитических разрезов (дополнительные справочники и классификаторы), которая обеспечивает детализацию всех операций компании. Во всех документах движения средств (платежи, поступления) автоматически заполняются все необходимые аналитические признаки, что позволяет получать детальную информацию по любым направлениям деятельности.
2. Внедрена автоматическая синхронизация данных. Система автоматически отслеживает изменения в данных строительных проектов и вносит соответствующие правки во все связанные документы и отчеты.
3. Автоматизировано формирование БДДС. Благодаря механизму зависимых оборотов, заполнение БДР автоматически формирует бюджет движения денежных средств (БДДС).




4. Настроены управленческие отчеты. Реализованы отчеты по БДР и БДДС, которые показывают финансовую картину по компании и по каждому объекту строительства с учетом операций по эскроу-счетам.
5. Внедрено распределение затрат по площадям. В качестве базы для распределения косвенных расходов выбрана площадь проектов (кв. м), что логично для строительной компании. Данные автоматически загружаются из карточек проектов, что исключило ручной ввод и дублирование.
6. Настроены правила трансляции данных. Созданы правила автоматического переноса данных со счетов бухгалтерского учета на статьи бюджетов.
7. Автоматизированы процессы казначейства. Внедрены автоматические процессы, включая согласование заявок и реестра платежей, проверку лимитов, план-фактный анализ БДДС, формирование платежных поручений и отчетности.




8. Настроены алгоритмы согласования. Внедрены гибкие алгоритмы визирования, которые автоматически управляют процессом согласования каждого платежа в соответствии с его назначением и установленными правилами.

Результаты

• Разработана и внедрена методология управленческого учета, учитывающая специфику компании.
• Трудозатраты на формирование управленческой отчетности сокращены на 20%.
• Руководство видит точную себестоимость квадратного метра по каждому проекту в режиме реального времени.
• Оптимизирован бюджетный процесс: теперь НСИ бюджетов полностью соответствуют данным бухгалтерского учета. 
• Появилась возможность моделировать различные сценарии развития компании на основе данных системы.

Кейс 2: Внедрение 1С:Управление холдингом для ГК «Рельеф Центр»

О компании 

Один из крупнейших производителей канцелярской продукции в России с 25-летней историей. Компания является лидером рынка оптовой дистрибуции товаров для офиса, учебы и творчества, с 7 филиалами, обслуживающими клиентов во всех 85 регионах России и странах СНГ.  

Проблемы до внедрения

Компания ведет продажи через несколько каналов: дистрибуцию, государственный сектор и онлайн-торговлю на маркетплейсах. До внедрения системы основная проблема заключалась в невозможности точно определить финансовый результат (чистую прибыль) по каждому каналу продаж и внутри канала — по каждому подразделению. 

Стандартный бухгалтерский учет фиксировал затраты по статьям и счетам и отвечал на вопрос «Что потрачено?» (статья затрат) и «Кто потратил?» (ЦФО или подразделение), но не объяснял, какую именно функцию — например, юридическое сопровождение или логистику — финансирует та или иная статья расходов. В результате все затраты «склеивались» в общую массу, которую было практически невозможно корректно распределить по каналам. 

Для решения этой задачи в учетной системе «1С:Управление торговлей» формировался плановый и фактический Бюджет доходов и расходов (БДР), однако дальнейшая работа с ним велась вручную. Финансисты вручную группировали статьи бюджета по подразделениям и торговым маркам, создавая сложную отчетность из 71 уникальной функции. Этот процесс был крайне трудоемким и непрозрачным.

Задачи проекта 

Главной целью внедрения системы «1С:Управление холдингом» была автоматизация расчета юнит-экономики и трансформация данных бухгалтерского учета в управленческую отчетность без их параллельного ведения. Для этого требовалось:

• Обеспечить точную идентификацию всех затрат по каналам продаж и подразделениям.
• Разработать прозрачную и логичную методологию распределения косвенных затрат.
• Автоматизировать процесс планирования и фактического распределения затрат по подразделениям и торговым маркам, высвободив время сотрудников для аналитики.

Что было сделано 

Для решения поставленных задач была разработана и внедрена методика распределения затрат по функциям.

1. Внедрение функционального подхода. Вместо распределения затрат только по статьям и центрам финансовой ответственности (ЦФО) было введено понятие «функция». Функция — это совокупность статей затрат и подразделений, которые их несут. Например, заработная плата юридического отдела — это «юридическая функция», а зарплата сотрудников корпоративного сервиса — «функция корпоративного сервиса». Всего было выделено 71 функция.




2. Разработка гибких баз распределения. Для каждой функции была подобрана наиболее релевантная база распределения, отражающая ее влияние на бизнес. Вместо единой базы использовались разные показатели:
• Прямые затраты: например, транспортные расходы распределялись прямо по километражу из путевых листов на каждого клиента.
• Логистические функции: для функции хранения товара базой распределения был выбран объем (кубометры) хранимого товара.
• Обслуживающие функции: для таких функций, как кадры, юристы, финансы, базы распределения выбирались на основе логической связи (например, численность персонала для кадровой функции или количество клиентов для юридической, так как юристы работают с договорами клиентов).
3. Полная автоматизация в 1С. В системе «1С:Управление холдингом» были настроены сценарии и экземпляры отчетов, которые автоматически, на основе первичных данных, распределяли затраты согласно утвержденным правилам.

Результаты

• Процесс планирования и фактического распределения затрат, который раньше занимал несколько дней, теперь выполняется одним сотрудником менее чем за один рабочий день, включая интеграцию и загрузку данных.
• Руководители ЦФО получили понятную и прозрачную отчетность. Они видят, по каким правилам распределяются затраты, что стало поводом для продуктивных дискуссий об оптимизации (например, обсуждение сроков отсрочки платежа с клиентами, так как дебиторская задолженность стала базой для распределения процентов по кредитам).
• Автоматизация управленческой отчетности, подготовка которой ранее требовала значительных трудозатрат и переноса информации в Excel, время на подготовку отчетов сократилось на 50% 
• Система позволяет быстро экспериментировать: менять базы распределения, создавать новые сценарии и сразу оценивать их влияние на финансовый результат бизнес-юнитов.
• Компания продолжает развивать систему, спускаясь на более детальные уровни: теперь затраты распределяются не только по каналам и подразделениям, но и по отдельным клиентам и товарным брендам.

Рекомендации финансовым директорам и собственникам

1. Определите цель. Начните с понимания, для чего вам нужно распределение затрат: для принятия тактических решений часто достаточно Standard Costing, для глубокой аналитики и оптимизации бизнес-процессов — ABC Costing.
2. Максимизируйте прямые затраты. Через систему управленческого учета старайтесь максимально точно относить затраты напрямую на носители, минимизируя долю косвенных.
3. Разделите косвенные затраты на группы (функции). Начинайте с простого. Не пытайтесь сразу внедрить сложную модель из 70+ функций. Начните с ключевых баз (выручка, ФОТ, себестоимость), чтобы получить первый результат, а затем постепенно детализируйте модель.
4. Обеспечьте прозрачность и согласованность. Правила распределения должны быть понятны, обоснованы и согласованы с руководителями ЦФО. Это не только повышает доверие к отчетности, но и мотивирует менеджеров управлять теми показателями, которые являются базой для распределения (например, сокращать дебиторскую задолженность, если она является базой для распределения процентов по кредитам).
5. Выбирайте инструмент под задачи. БИТ.ФИНАНС — отличный выбор для быстрого и надежного внедрения с типовыми настройками. 1С:Управление холдингом — решение для сложных моделей, воспроизводящих формулы Excel, для компаний, имеющих в штате специалистов которые могут настраивать и поддерживать модель распределения.

Заключение

Распределение затрат — это не формальность, а мощный инструмент управления эффективностью бизнеса. Современные решения на платформе 1С позволяют автоматизировать этот процесс, реализуя как классические, так и передовые методологические подходы. Правильно выбранный и внедренный инструмент обеспечивает руководство достоверной и оперативной информацией для принятия стратегических решений, повышения прозрачности и, в конечном итоге, роста прибыльности компании.